Revista Top Quality Management – Nr. 25

Sustenabilitate de mediu și sistemul de management de mediu în viziunea ISO 14001 din 2026

Autor: Ing. Ec. Lucreția RĂUȚ

Nota autorului:
Asociaţia Română de Standardizare – ASRO, a anunţat publicarea standardului SR EN ISO 14001:2026, care va deschide o nouă abordare pentru sistemele de management de mediu, prin consolidarea cu prioritate a relaţiei “protecția mediului și rezultatele afacerilor”, cu o aliniere semnificativ mai puternică la prioritățile de mediu actuale, respectiv:

1. Un accent mai puternic pus pe imperativele de mediu legate de abordarea schimbărilor climatice, a consumului de resurse naturale și a pierderii biodiversității.
2. Responsabilitate mai clară a conducerii și integrarea managementului riscurilor și oportunităților de mediu cu managementul și strategia generală a riscurilor la nivel de întreprindere.
3. O abordare mai structurată a identificării și gestionării riscurilor, oportunităților și schimbărilor.
4. O perspectivă mai operațională asupra ciclului de viață pe întregul lanț valoric, cu un accent mult mai mare pe lanțul de aprovizionare și responsabilitatea pentru aprovizionare.

ISO 14001:2026 ridică ştacheta privind aspectul unui sistem de management de mediu eficient, cerând organizațiilor să depășească conformitatea internă și să demonstreze control, responsabilitate și performanță pe întregul lor lanț valoric. În acest mod se asigură cadrul pentru o sustenabilitate de mediu viabilă si demonstrabilă, în acord cu principiile dezvoltării durabile ale organizației.

Despre noua versiune a standardului ISO 14001:2026 se poate spune fără a greși că este o evoluție, nu o rescriere. Deși structura de bază și intenția standardului rămân aceleași, modificările au scopul de a clarifica și moderniza versiunea actuală, nicio cerință existentă (2015) nefiind eliminată. Standardul ISO 14001 este actualizat pentru a reflecta prioritățile de mediu în continuă evoluție și pentru a consolida claritatea, consecvența și eficacitatea sistemului de management de mediu pentru orice organizație.

În acest articol vă prezentăm cele mai semnificative modificări faţă de versiunea din 2015, evidenţiate prin terminologie mai clară, prin clauze noi sau mai explicite.

Componentele ESG: O Abordare Integrată pentru Dezvoltarea Durabilă a Organizațiilor

Autor: Auditor financiar / membru CAFR Constantin GHEORGHE

Nota autorului:
Articolul prezintă o abordare integrată a componentelor ESG (Environmental, Social, Governance) ca fundament pentru dezvoltarea durabilă a organizațiilor în contextul provocărilor globale actuale precum schimbările climatice, inegalitățile sociale și problemele de guvernanță corporativă. Componenta de mediu analizează gestionarea resurselor și amprenta ecologică a companiilor, evidențiind importanța monitorizării emisiilor de gaze cu efect de seră, consumului energetic, ratelor de reciclare și utilizării apei. Pilonul social se concentrează pe relațiile organizațiilor cu angajații, comunitățile și clienții, subliniind drepturile muncii, sănătatea și siguranța, diversitatea, incluziunea și impactul social. Guvernanța corporativă este prezentată ca un element esențial în asigurarea transparenței, eticii și responsabilității prin mecanisme precum independența consiliului de administrație, politicile anticorupție și auditul ESG. Articolul descrie metodologia de evaluare a performanței ESG prin colectarea și ponderarea datelor specifice industriei, justificând modul în care companiile pot defini planuri de acțiune pentru îmbunătățirea sustenabilității. Această analiză integrată susține importanța ESG ca un instrument strategic esențial pentru creșterea durabilă și responsabilitatea corporativă în mediul de afaceri contemporan.

Importanța consolidării celor trei dimensiuni ale ESG nu poate fi subestimată, având un impact direct asupra viabilității pe termen lung a companiilor și asupra contribuției lor la o economie sustenabilă. De la reducerea amprentei de carbon și gestionarea eficientă a resurselor naturale, până la promovarea unui mediu de lucru echitabil și promovarea unei guvernanțe responsabile, fiecare componentă a modelului joacă un rol complementar în consolidarea unui comportament corporativ responsabil. Astfel, înțelegerea detaliată a acestor piloni devine indispensabilă pentru orice organizație care dorește să-și măsoare și să-și optimizeze impactul social și de mediu, în paralel cu performanța financiară.

Articolul de față oferă o analiză aprofundată a fiecărei componente ESG, evidențiind metodele specifice de evaluare, indicatorii relevanți și implicațiile practice pentru companii. Prin această abordare, se urmărește nu doar informarea cititorilor profesioniști și academici, ci și stimularea unui dialog mai amplu despre integrarea sustenabilității și responsabilității corporative în strategiile organizaționale actuale.nţiate prin terminologie mai clară, prin clauze noi sau mai explicite.

Cultura continuității: veriga lipsă din reziliența organizațională. De ce criza nu testează doar sistemele, ci și oamenii, deciziile și comportamentele organizaționale.

Autor: Drd. Dipl. Ing. Ec. Irina COICIU

Nota autorului:
Într-un context organizațional marcat de riscuri complexe, dependențe digitale, presiuni operaționale și crize cu impact sistemic, continuitatea activității nu mai poate fi privită exclusiv ca un ansamblu de planuri, proceduri și instrumente tehnologice. Deși sistemele de Business Continuity Management oferă un cadru necesar pentru pregătirea, răspunsul și recuperarea organizațiilor în fața discontinuităților, eficiența lor depinde în mod decisiv de comportamentele, deciziile și nivelul de implicare al oamenilor din organizație.

Articolul analizează conceptul de cultură a continuității ca dimensiune esențială, dar adesea insuficient valorizată, a rezilienței organizaționale. Pornind de la standardele internaționale relevante în domeniul continuității activității, rezilienței și managementului crizelor, precum ISO 22301, ISO 22316 și ISO 22361, articolul evidențiază diferența dintre existența formală a unui sistem de continuitate și capacitatea reală a organizației de a acționa coerent în situații de criză. Sunt analizate componente precum claritatea rolurilor, leadershipul adaptiv, comunicarea, colaborarea interfuncțională, exercițiile de simulare, învățarea organizațională și responsabilitatea distribuită.

Concluzia articolului este că reziliența organizațională nu se construiește doar prin conformitate, tehnologie sau documentație, ci printr-o cultură organizațională în care continuitatea devine reflex, responsabilitate și practică asumată. În realitate, criza nu testează doar sistemele unei organizații, ci și oamenii, deciziile și comportamentele formate înainte ca incidentul să apară.

ELICITAREA în auditul intern: fundamente psihologice, tehnici operaționale și implicații etice – partea a doua

Autori: Ing. Ec. Adelina Elena DOBRE și Auditor intern public superior Iuliana-Monica BEȚIU

Nota autorilor:
Elicitarea, consacrată de decenii în domeniul intelligence, rămâne insuficient explorată în auditul intern, în ciuda potențialului său de a dezvălui informații autentice, nefiltrate și relevante pentru evaluarea proceselor. În numărul din aprilie al revistei, Partea I a articolului a prezentat cadrul conceptual al elicitării, explicând fundamentele psihologice, mecanismele cognitive și emoționale care o fac eficientă, precum și cele unsprezece tehnici operaționale adaptate contextului organizațional. Această primă parte a oferit auditorilor un set de instrumente conversaționale aplicabile în interviuri, discuții informale și situații de observare directă, demonstrând că elicitarea reprezintă o competență conversațională avansată, necesară pentru înțelegerea realităților organizaționale dincolo de discursul formal.

Partea a II-a, prezentată în acest număr, extinde analiza către dimensiunile avansate ale elicitării. Sunt prezentate rolul limbajului verbal, paraverbal și nonverbal în orientarea subtilă a conversației, prin mecanisme precum framing, reframing, formulări neutre, microexpresii, indicatori ai incongruenței, ritm, ton și pauze strategice. Articolul introduce, de asemenea, conceptul de contraelicitare, explicând de ce auditorul trebuie să cunoască aceste tehnici pentru a evita manipularea, divulgarea accidentală sau pierderea controlului conversației. Sunt descrise opt tehnici operaționale de protecție conversațională, de la inversarea controlului și blocajul controlat până la diluarea informației, întârzierea tactică, redirecționarea și tehnica „loop-ului”.

În continuare, articolul integrează elicitarea în metodologia completă a unei misiuni de audit, de la pregătirea auditorului (analiza mediului organizațional, identificarea zonelor sensibile, stabilirea obiectivelor conversaționale) până la aplicarea tehnicilor în etapele auditului: planificare, interviuri, observație directă, discuții informale și validarea informațiilor. Sunt detaliate modalitățile de documentare riguroasă a datelor obținute prin elicitare, prin trasabilitate, verificare și triangulare.

Articolul se încheie cu o analiză a implicațiilor etice și a limitelor profesionale ale elicitării, în acord cu principiile fundamentale ale profesiei și cu cerințele Standardelor Globale de Audit Intern. Sunt clarificate limitele etice ale utilizării elicitării, inclusiv interdicția pretextelor false, a manipulării emoționale și a inducției de informații inexacte.

Vulnerabilitatea productivă: Leadershipul în vremuri de restructurare și pierdere

Autor: Claudia Ema Leon

Nota autorului:
Articolul explorează realitatea dură a anului 2026, în care restructurările au devenit o constantă a mediului economic, iar impactul lor emoțional asupra oamenilor este adesea ignorat. Pornind de la observația că tot mai mulți profesioniști cu cariere solide ajung brusc „disponibili pentru o nouă provocare”, textul arată cum pierderea locului de muncă produce un șoc identitar profund și cum organizațiile tratează adesea aceste momente ca pe simple exerciții de eficientizare. „Excelul nu are emoții, dar organizația ca sistem are.”

În centrul analizei se află conceptul de vulnerabilitate productivă, un mod de leadership care nu fuge de durere, ci o gestionează cu onestitate, claritate și empatie. Articolul arată de ce multe restructurări eșuează, deși arată impecabil pe hârtie: pentru că ignoră dimensiunea emoțională a procesului și rup contractul psihologic dintre angajați și organizație. Studiile citate confirmă scăderi semnificative de productivitate și creșteri ale fluctuației voluntare în rândul „supraviețuitorilor”.

Un mini‑caz puternic ilustrează cum un lider de RU a ales să fie prezent, să asculte și să ofere sprijin real celor afectați, creând „spații de ascultare” și implicându‑se personal în tranziția profesională a colegilor. „Nu puteam să le promit că își păstrează joburile, dar puteam să le promit că nu îi las singuri.” Rezultatele au fost remarcabile: retenție ridicată, climat intern stabil și o reputație organizațională intactă.

Articolul se încheie cu o hartă practică pentru lideri: claritate crudă, dar blândă; gestionarea timpului emoțional ca resursă strategică; și ritualuri de tranziție care ajută oamenii să proceseze pierderea. Într‑o epocă în care stabilitatea tradițională a dispărut, vulnerabilitatea productivă devine o formă de leadership matur, capabil să protejeze demnitatea oamenilor și să reconstruiască încrederea după momente de ruptură.